Компания занимается малоэтажным строительством загородных домов под Санкт-Петербургом. В штате — около 30 сотрудников, управляют бизнесом два собственника.
До Platrum цифры были только у отдела продаж.
По остальным направлениям решения принимали так:
Задача: описать метрики по всем ключевым ролям и собрать дашборды, чтобы собственники могли видеть ситуацию по компании на одном экране и принимать решения быстро, а не «после недели подготовки отчётов».
Что сделали в Platrum
По каждой должности прописали функции — какие результаты сотрудник должен приносить, а не просто «что делает руками». На основе этих результатов и начали собирать метрики.
Настроили метрики по отделам
Отделение персонала
Сфокусировались не только на найме, но и на адаптации и эффективности команды:
Так HR перестал быть «службой по выдаче офферов» и стал отвечать за работоспособную команду.
Коммерческое отделение
Здесь сделали упор на управленческие показатели:
Отдельно разделили менеджеров на «лидорубов» и «хантеров» и задали им разные опережающие показатели по дням, чтобы не ждать конца месяца, чтобы понять, выполнен план или нет.
Финансовое отделение
Собрали в метриках не «только бухгалтерию», а картину по бизнесу:
Финансовый отдел теперь отвечает не за формальную отчётность, а за достижение целевых показателей по прибыли.
Техническое отделение
Для проектировщиков, сметчиков, снабжения и стройки метрики привязали к результату:
Собрали дашборды в Platrum
После того как метрики завели в систему, настроили набор дашбордов:
Теперь, чтобы принять решение, владельцу не нужно собирать файлы и выслушивать версии руководителей. Он открывает дашборд и видит реальную картину по персоналу, продажам, финансам, стройке и качеству.
Что в итоге получила строительная компания
До Platrum цифры были только у отдела продаж.
По остальным направлениям решения принимали так:
- эффективность людей оценивали «на глаз»;
- по каждому вопросу нужно было просить отчёты у руководителей;
- данные из разных файлов приходилось сопоставлять вручную;
- на совещаниях спорили, у кого «правильные» цифры, вместо того чтобы смотреть в одну картину.
Задача: описать метрики по всем ключевым ролям и собрать дашборды, чтобы собственники могли видеть ситуацию по компании на одном экране и принимать решения быстро, а не «после недели подготовки отчётов».
Что сделали в Platrum
- Разложили компанию на отделения и роли
- Через «Структуру компании» описали основные блоки:
- отделение персонала;
- коммерческое (маркетинг + продажи);
- финансовое;
- техническое (проектирование, смета, снабжение, стройка);
- отделение качества и квалификации.
По каждой должности прописали функции — какие результаты сотрудник должен приносить, а не просто «что делает руками». На основе этих результатов и начали собирать метрики.
Настроили метрики по отделам
Отделение персонала
Сфокусировались не только на найме, но и на адаптации и эффективности команды:
- по найму: сколько вакансий открыто, сколько закрыто, скорость закрытия;
- по адаптации: сколько людей вышло на испытательный срок, сколько его прошли;
- по действующей команде: производительность, текучесть, число увольнений.
Так HR перестал быть «службой по выдаче офферов» и стал отвечать за работоспособную команду.
Коммерческое отделение
Здесь сделали упор на управленческие показатели:
- маркетинг: целевые лиды, стоимость лида и клиента, ROMI, охваты и рост подписчиков, сколько заявок приходит из соцсетей;
- продажи: число договоров подряда, количество лидов в работе, встречи (назначены / проведены), коммерческие предложения (выставлены / согласованы), фактические поступления денег по длинным сделкам.
Отдельно разделили менеджеров на «лидорубов» и «хантеров» и задали им разные опережающие показатели по дням, чтобы не ждать конца месяца, чтобы понять, выполнен план или нет.
Финансовое отделение
Собрали в метриках не «только бухгалтерию», а картину по бизнесу:
- чистая прибыль;
- точка безубыточности;
- фактическая маржа;
- баланс;
- дебиторка (общая, просроченная, сбор задолженности);
- работа с авансами и отчётностью в госорганы.
Финансовый отдел теперь отвечает не за формальную отчётность, а за достижение целевых показателей по прибыли.
Техническое отделение
Для проектировщиков, сметчиков, снабжения и стройки метрики привязали к результату:
- проектирование: сколько индивидуальных проектов в работе и завершено, сколько новых проектов упаковано в каталог;
- сметный отдел: посчитанные сметы, типовые проекты, подготовленные КП;
- снабжение: прибыль с закупок, число простоев по материалам, актуализация цен, новые поставщики, рекламации;
- стройка: выполненные этапы, качество и сроки, рекламации клиентов, соответствие фактических затрат сметам.
- NPS и отклонения от стандартов компании;
- количество обучений;
- выполнение индивидуальных программ развития;
- валовая прибыль и расходы на одного сотрудника — чтобы видеть, как рост квалификации влияет на деньги.
Собрали дашборды в Platrum
После того как метрики завели в систему, настроили набор дашбордов:
- по одному дашборду на каждое отделение (11 штук);
- отдельные дашборды для продаж: день / месяц, телемаркетинг / сделки;
- общий «информационный центр» — экран, где собственники видят главные показатели всех блоков сразу.
Теперь, чтобы принять решение, владельцу не нужно собирать файлы и выслушивать версии руководителей. Он открывает дашборд и видит реальную картину по персоналу, продажам, финансам, стройке и качеству.
Что в итоге получила строительная компания
- Метрики появились у всех отделений и у каждой ключевой должности, а не только у продаж.
- Сотрудники заполняют показатели по понятному регламенту: ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
- Производительность и эффективность отделов видны в цифрах, а не «по настроению руководителя».
- Собственники принимают решения на основе данных из Platrum — по людям, деньгам и стройке — и видят, как эти решения отражаются на метриках в динамике.
